Rozmowa z Panią Bożeną Głogowską wiceprezes zarządu Gospodarczego Banku Spółdzielczego w Barlinku.

Pani Prezes, w zeszłym roku GBS Bank świętował jubileusz 70-lecia działalności. Jesteście w czołówce sektora banków spółdzielczych. Dynamicznie rozwijacie biznes.  Stąd moje pytanie – jaka jest recepta na sukces banku spółdzielczego?

Zgadza się, Gospodarczy Bank Spółdzielczy w Barlinku w ubiegłym roku świętował jubileusz 70 -lecia swojej działalności. Na przestrzeni tych lat GBS Bank zmienił się istotnie, gdyż z banku który posiadał dwie placówki w Barlinku i Pełczycach w 1996 roku – obecnie posiada 18 placówek funkcjonujących na terenie dwóch województw lubuskiego i zachodniopomorskiego. W ciągu ostatnich 20 lat, GBS Bank przyłączył 5 banków spółdzielczych, samodzielnie uruchamiał placówki, ale również powiększył sumę bilansową prawie 30 razy. Pyta pani o receptę na sukces banku, ja osobiście uważam, że nie ma jednej recepty na sukces – ważne jest aby wciąż systematycznie i stabilnie się rozwijać. Jednocześnie być najlepszym na lokalnym rynku finansowym, dostarczać usługi i produkty oczekiwane przez znanych i lojalnych klientów. Odpowiednia strategia, zaangażowani i kompetentni ludzie, to są czynniki, bez których sukcesy banku byłyby niemożliwe. 

Kolejnym ważnym aspektem jest ciągłe sięganie po nowoczesne rozwiązania organizacyjne i technologiczne, bez których budowanie potencjału naszego banku byłoby nieosiągalne. W ostatnich latach uruchomiliśmy platformę walutową dla naszych klientów, aby mogli dokonywać elektronicznych przewalutowań. Taką funkcjonalność posiadają wciąż pojedyncze banki spółdzielcze w Polsce. Dodatkowo wdrożyliśmy nową bankowość elektroniczną oraz płatności z wykorzystaniem smartfonu. Jednak warto podkreślić, iż nie łatwo jest rozwijać się technologicznie, jednocześnie dbając o niski poziom kosztów działania, czego od banku oczekują instytucje nadzorcze. Zatem sukcesem dla nas jest rozsądne godzenie tych wszystkich działań.

Jesteście od lat Liderem wśród banków spółdzielczych w sprzedaży ubezpieczeń, a tym samym notujecie bardzo dobre wyniki w kategorii przychodów pozaodsetkowych. Co trzeba zrobić w banku, w jego organizacji, motywacji pracowników, aby z sukcesem sprzedawać ubezpieczenia? 

GBS Bank prowadzi działalność ubezpieczeniową od wielu lat, systematycznie ją rozwijając i wzbogacając, jako uzupełnienie bankowej oferty produktowej. Do swojej oferty bank wprowadza ciągle nowe produkty ubezpieczeniowe, zarówno majątkowe, jak i życiowe. W pierwszym półroczu 2018 r. GBS Bank wprowadził we współpracy z Concordią i firmą Asseco Poland produkt „Turysta”, dostępny w kanale Bankowości Internetowej. Jest to nowość w bankowości spółdzielczej, ale mam nadzieję, że szybko koledzy i koleżanki z innych banków docenią tą formę sprzedaży ubezpieczeń. Rozwój sprzedaży z wykorzystaniem tego kanału dystrybucji również pozytywnie wpłynie na firmę Concordia, która zmotywowana będzie do systematycznego zwiększania ilości produktów ubezpieczeniowych, sprzedawanych kanałem elektronicznym i mobilnym. 

Myślę iż w dobie niskich marż, coraz bardziej istotną rolę w dochodach, nie tylko naszego banku, będzie odgrywać udział prowizji z dodatkowej działalności, jaką są m.in. ubezpieczenia. Bank posiada obecnie umowę z jedną firmą ubezpieczeniową, ale rozważa rozszerzenie tych usług, ze względu na ich powszechność. 

Szansy rozwoju sprzedaży ubezpieczeń, należy upatrywać w wykorzystaniu usług łączonych np. kredyt gotówkowy i ubezpieczenie życiowe, kredyt mieszkaniowy i ubezpieczenie majątkowe oraz ubezpieczenie życiowe (tzw. ubezpieczenie grupowe) dla pracowników obsługiwanych przez nas przedsiębiorców, jako doradztwo banku dla właścicieli firm zatrudniających pracowników. Ubezpieczenie klienta podczas wizyty w placówce powinno się stać standardem w obsłudze stałych klientów, stąd należy przyjąć, iż priorytetem dla każdego pracownika sprzedaży jest ofertowanie usług w zakresie. Jeśli chodzi o wsparcie przez pracodawcę sprzedaży ubezpieczeń, to podstawowym warunkiem jest uwzględnienie w motywacji oraz planie handlowym sprzedaży produktów ubezpieczeniowych, co nasz bank praktykuje z sukcesem od kilku już lat. 

Jeśli zarządzający bankiem rozumieją szanse i potencjał możliwości wzrostu przychodów pozaodsetkowych z tytułu sprzedaży ubezpieczeń, to moim zdaniem rozumieją też potrzebę takiej organizacji procesów sprzedaży kredytów, które uwzględniają ubezpieczenia jako formę zabezpieczenia kredytu, ale i formę dodatkowej rentowności sprzedaży usług bankowych, poszerzenie oferty dla klienta, a dla pracownika odpowiedniej motywacji jego działania.

Jaką rolę odgrywa GBS Bank w środowisku lokalnym? Wasze hasło promocyjne to „Dołącz do Znajomych”. A macie też placówki w Szczecinie, Stargardzie – jak tam sprawdza się spółdzielczość i lokalność?

Funkcjonujemy dla lokalnego społeczeństwa, wspierając stale środowiskowe inicjatywy zarówno gospodarcze jak i społeczne. Moim zdaniem podstawowym elementem naszej codziennej  pracy jest udział banku w rozwoju lokalnych środowisk, w których działamy, ponieważ staramy się pielęgnować społeczną odpowiedzialność w biznesie. Realizując cele i zadania spółdzielczości kierujemy się aktywnym uczestnictwem w rozwoju lokalnego środowiska, współpracujemy z prężnie działającymi na naszym terenie firmami gospodarczymi, a także dobrze prosperującymi gospodarstwami rolnymi. Bardzo ważna jest dla nas współpraca z lokalnymi samorządami. Znajomość tego środowiska  pozwala nam wierzyć, że budując indywidualne relacje z klientami oraz elastyczne  podejście do klienta, mamy szansę na precyzyjne odpowiadanie na ich potrzeby finansowe i doradcze. Przez wiele lat staramy się dostarczać ofertę zgodną z potrzebami klientów, stąd właśnie pomysł na markę „Dołącz do Znajomych„ , ponieważ w tym środowisku wszyscy nas, bankowców znają, a my znamy naszych klientów. Nasz przywilej, to bliskość ludzi, firm i lokalnego społeczeństwa. Stąd mamy placówki w Stargardzie, Gorzowie czy Szczecinie, gdyż staramy się przede wszystkim pielęgnować bankowość relacyjną, znajomość klientów oraz polecanie naszych usług przez zadowolonych ze współpracy z bankiem lokalnych konsumentów. Możliwość spotkania klienta z przedstawicielami zarządu oraz szybkość podejmowania decyzji powoduje, iż nasza bliskość z klientem daje nam przewagę konkurencyjną, którą tylko należy umiejętnie realizować. Ta forma współpracy, pozyskiwania nowych klientów i utrzymania dotychczasowych klientów, sprawdza się nie tylko w dużych środowiskach, już od kilkunastu lat.  Bank wspomaga rozwój lokalny poprzez wsparcie i uczestnictwo w ważnych wydarzeniach, nawet w tych większych środowiskach. To są atrybuty, które wyróżniają GBS Bank na tle konkurencji, a ich konsekwentne stosowanie  wpływa na większą świadomość marki „Banku Spółdzielczego” u klientów w tych dużych miejscowościach.

GBS Bank ma jasno określoną politykę sukcesji – czy mogłaby Pani przybliżyć nam ten temat, bo jest to rzadkie rozwiązanie wśród banków spółdzielczych.

Sukcesja, to moim zdaniem, powinien być naturalny proces w zarządzaniu każdą instytucją, tym bardziej w banku. Proces przygotowań do zmian w zarządzie jest procesem długotrwałym, akceptowanym i realizowanym przy współpracy z radą nadzorczą. Bank jest instytucją zaufania publicznego, która podlega nadzorowi Komisji Nadzoru Finansowego i każdorazowy wybór prezesa, wymaga specjalnej zgody na podstawie procedury KNF. Osoba, która ma zostać powołana na stanowisko prezesa zarządu banku musi spełnić szereg wymagań, które nakłada ustawa o prawie bankowym oraz uchwały KNF. Badanie wymagań obejmuje również ustalenie, czy osoba przewidziana do objęcia funkcji prezesa zarządu ma odpowiedni staż pracy w bankowości, odpowiednie wykształcenie i doświadczenie niezbędne do kierowania danym bankiem. Kandydat na prezesa banku musi również wykazać się odpowiednią znajomością przepisów występujących w działalności bankowej oraz dawać rękojmię należytego wykonywania obowiązków na obejmowanym stanowisku. Plan sukcesji w GBS Banku został opracowany w 2015 r. przez prezesa Zbigniewa Wielgosza i jest konsekwentnie realizowany.  W lipcu br. rada nadzorcza banku wystąpiła z wnioskiem do Komisji Nadzoru Finansowego o powołanie mnie na kandydata na stanowisko prezesa zarządu, obecnie ten wniosek jest procedowany.

W sektorze spółdzielczym od dłuższego czasu dyskutuje się na temat nowego modelu biznesowego. Jak według Pani powinien wyglądać taki model? 

Banki Spółdzielcze w zdecydowanej większości są bankami uniwersalnymi, których działania marketingowe kierowane są do klientów z segmentów bankowości detalicznej, biznesowej, agrobiznesu oraz jednostek samorządu terytorialnego. Motywem przewodnim działalności marketingowej bankowości spółdzielczej od wielu lat jest lokalność, szybkość i elastyczność w działaniu oraz bliska znajomość i relacje z klientami. W ofercie banków spółdzielczych są tradycyjne produkty, proste, zrozumiałe dla klientów, obsługiwanych w stacjonarnych placówkach bankowych. 

Jednak moim zdaniem, wybiegając w przyszłość należy podejmować wspólnie wyzwania, szczególnie w dziedzinie wykorzystania nowoczesnych technologii i rozwiązań automatyzujących procesy sprzedażowe. Bankowość elektroniczna i mobilna nie może odbiegać od oferty konkurencji w zakresie dostępności do kanałów mobilnych, czy elektronicznych, płatności zbliżeniowych oraz płatności z wykorzystaniem smartfona. Takie rozwiązania banki powinny realizować grupowo, występując wspólnie do dostawców rozwiązań, co zdecydowanie wpłynie na efektywność. Nowoczesne zarządzanie bankiem sprowadza się do wykorzystywania szans pojawiających się na rynku finansowym, umiejętnym i szybkim ich zaadaptowaniu do swojego, lokalnego banku, gdyż jakość usług, ich kompleksowość, cena, a także wygoda w wykorzystaniu jest częstym czynnikiem wyboru rozwiązań dostarczanych przez banki. Osobiście uważam, iż ważnym elementem naszej przyszłości w rozwoju bankowości spółdzielczej jest edukacja klientów, a szczególnie młodego pokolenia, którego tak bardzo nam brakuje. 

Bazując na doświadczeniach oraz pozycji rynkowej, jaką GBS Bank wypracował w minionych latach, widzę wiele szans na dalszy rozwój banku, dbając o usługi i produkty dla klientów wielopokoleniowych, zachowując tradycję, ale i o dostępność w banku nowoczesnych rozwiązań. 

Podstawowy kanał dystrybucji produktów i usług w bankach spółdzielczych stanowią stacjonarne placówki, bankowe oddziały i punkty obsługi klienta – dostosowane do świadczenia usług dla klientów detalicznych, przedsiębiorców i rolników. Jednak w dobie zmian otoczenia, banki spółdzielcze stale powinny poszukiwać możliwości zwiększenia udziału kanałów elektronicznych, w zakresie oferowania produktów bankowych dopasowanych do klientów korzystających z tych kanałów. Moim zdaniem, w najbliższym czasie podjęte powinny być działania związane z uruchomieniem Panelu Sprzedażowego na stronie Internetowej kierując się potrzebami klienta oraz trendami na rynku finansowym. Bieżące działania banku powinny uwzględniać większy nacisk na informacje o produktach i ofercie, ale również mieć na celu edukację finansową i doradztwo dla lokalnego klienta.

W sektorze spółdzielczym proces decyzyjny jest bardzo długi – mówię o szczeblu zrzeszeniowym. Państwo z grupą kilkunastu banków spółdzielczych postanowiliście wziąć sprawy w swoje ręce. Na czym polega wasze działanie? Nad czym pracujecie? Czy w związku z tym możemy mówić o bankowości dwóch prędkości? Czy przyłączą do was inni?

Szansą dla banków na rozproszenie ryzyka jest wzrost udziału w strukturze sprzedaży kredytów gotówkowych, mieszkaniowych, a także specjalizacji pracowników w finansowaniu  spółdzielni, wspólnot mieszkaniowych oraz jednostek samorządu terytorialnego. Wzrost udziału w obligu kredytowym kredytów mieszkaniowych jest realną szansą do realizacji wraz z rozwojem współpracy z deweloperami, dla których banki prowadzą rachunki powiernicze. Chodzi tu o powiązanie dewelopera z ofertą dla klienta detalicznego. Oczekiwanie wzrostu niskich kwotowo kredytów jest możliwe poprzez wdrożenie „workflow” kredytowego, czyli automatyzowanie procesu przyznawania kredytów dla naszych stałych i wiarygodnych klientów, dla których bank jest jedynym podmiotem finansującym lub bankiem pierwszego wyboru. Istotne jest wykorzystanie kanałów bankowości elektronicznej do procedury przyznawania kredytów dla klientów detalicznych, z branży agrobiznesu i biznesu z niskimi zaangażowaniami (kredyty uproszczone z wykorzystaniem modeli scoringowych), co powinno pozytywnie wpłynąć  na wskaźnik jakości kredytów. Działania powodujące  konieczność wykorzystania możliwości technologicznych, funkcjonalności i kanałów dostępu stały się dla kilku banków spółdzielczych podstawą do podjęcia wspólnej inicjatywy, we współpracy z systemem informatycznym Banku Polskiej Spółdzielczości, zmierzającej do skrócenia czasu obsługi klienta, poprzez automatyzację procesów sprzedażowych, w tym kredytowych. Myślę, że dzięki naszemu zaangażowaniu i determinacji w pierwszym półroczu przyszłego roku zobaczymy już pierwsze efekty finansowe, a do końca następnego roku wdrożymy pełne funkcjonalności związane ze standaryzacją usług, wspólnymi produktami i pełną automatyzacją obsługi sprzedażowej klienta, a także procesy monitorowania terminowości spłat zobowiązań wobec banku. Integracja pewnych wspólnych działań, jakie są realizowane obecnie w grupie banków spółdzielczych w zakresie wyboru systemu finansowo-księgowego (DEF 3000), nowych technologii i automatyzacji procesów (wdrożenie workflow), powinna doprowadzić do znacznych oszczędności kosztów, a co za tym idzie zwiększenia lokalnego potencjału rynkowego banków spółdzielczych i ich pozycji konkurencyjnej. Skutecznie wdrożone wspólne, wybrane rozwiązanie wykorzystujące nową technologię będzie korzyścią dla wszystkich banków spółdzielczych i  banku zrzeszającego. Dzięki wspólnej inicjatywie sektora spółdzielczego, wykorzystując zdobycze technologii, można zwiększyć skalę i efektywność biznesu, jednocześnie utrzymując zatrudnienie na obecnym poziomie. Ważne jest wspólne osiąganie sukcesów oraz przezwyciężanie trudności, po to aby uniknąć bankowości dwóch prędkości. Stąd zachęcamy zarządy banków spółdzielczych do odważnych, przyszłościowych decyzji, po to aby wspólnie wkraczać na drogę rozwoju, szczególnie w dobie bardzo niskich stóp procentowych oraz dużej konkurencji na lokalnym rynku finansowym. W obecnej sytuacji, gdy każdy bank spółdzielczy „goni” konkurencję, powinien postawić na rozpoznawalność marki „Bank Spółdzielczy” na lokalnym rynku, dostosować kanały dotarcia z ofertą do klientów do ich potrzeb, przyciągnąć klientów nowoczesnymi technologiami, szybkością, standaryzacją usług oraz jakością obsługi. Jestem przekonana, iż wdrażane rozwiązanie samo się obroni i spowoduje chęć przystąpienia kolejnych BS  w krótkim czasie od rozpoczęcia projektu. 

Dziękuję za rozmowę.

K.W. 

źródło: https://bs.net.pl/b-glogowska-z-nami-pojda-inni/